日本の企業の世界ではしばしば、大企業ほど生涯給与も高い傾向にありますが、昇進・昇給は年功序列が基本です。一方で、社員数が少ない中堅、ベンチャー企業では、あなたの個々の能力が早く開花する可能性がありますが、正当に評価されるかは大きな疑問が残ります。しかし、これらは本当に若者のキャリアの全てなのでしょうか？
25〜29歳の平均給与が362万円である日本 (※1) では、優秀な学生は企業選びで狭い選択肢に直面し、その結果、明日の日本の経営を担う意思決定能力を持った人材が圧倒的に不足しています。
たとえば、若者が新卒でキャリアをスタートさせるとき、ビジネスパーソンとして圧倒的に成長し、その努力にふさわしい報酬を得たいと考える学生たちは、「外資系コンサルティングファーム or 外資系金融機関」という二者択一の道に立たされがちになります。
しかしこれが学生個々人の個性や可能性を極限まで狭め、日本の事業会社での将来の経営を担う人材不足という、日本経済全体の問題を慢性的に引き起こしています。
また、日本企業でのアサイン・報酬は経営陣の裁量や不透明な評価基準により決定されることが多く、あなたがもしこれからさらに成果を上げたと感じていても、そうした成果に対して受け取る報酬はそれに見合っていないかもしれません。しかし、あなたの可能性はこのような制約に束縛されるべきではありません。
新たな選択肢を見つけ、あなた自身の力を信じて、自己実現の道を切り開くことができます。あなたの才能を十分に発揮し、その価値を適正に評価し報酬に反映させるような新たな道を、いま見つけ出すときが来ました。
私たちは、日本社会の給与水準を根底から覆し、成長志向の強い若者にも納得の行くような責任と成果に見合った報酬体系を掲げます。報酬
報酬について考えるということは、各メンバーが背負うと宣言する「責任」と果たした実際の「成果」という2つの観点から見た場合に、どの役職ならばどんな対価をもらえるのかということを考えることです。
そして報酬は、基本給やボーナスなどのインセンティブを含む「金銭的報酬」と、スキルや経験、評価、福利厚生などを含む「非金銭的報酬」に分けられます。
責任は報酬に比べて重く、成果は結構出しているのに、報酬面では金銭的、非金銭的ともに不公平を感じていないでしょうか？または、内定先などの職場でその危険性がありませんか？
日本企業は初任給が多少高いところがあろうとも、昇進・昇給は年功序列。一方で社員数が少ない企業は一人ひとりの実力を見てもらえるものの、年収の上がり幅が不透明で社長の一存で決定……。そんな常識・固定概念を持っていませんか？
もしあなたが少しでも上記の現状に陥っていることを潜在的に認識したとき、あなたの人生はこの会社で輝きを取り戻し、これからの未来をさらに変えて行くことができるかもしれません。
報酬分類
キャリアパス
dotmedia Media Platform Business Model
私たちのメディアプラットフォームビジネスは、大きくユーザー側に寄り添った集客を最大化する「ユーザー (消費者) 支援領域」と「クライアント (顧客企業) 支援領域」に分かれます。これまで私たちは多くの機会で成果報酬型のビジネスモデルを構築し、主に「ユーザー (消費者) 支援領域」の立場に立ってプロダクト・マーケティングという観点から事業を伸ばしてきました。
皆さんは「プロダクト・マーケティングキャリア」を中心に、会社の中の小さな会社を運営する事業ユニットを構成し、ユーザー集客の最大化を目指していただきます。また、今期より新しく「ビジネス・営業キャリア」のコースを開設していく予定です。(2023年6月14日現在、ビジネス・営業キャリアにおける詳細採用情報は未定です。)
金銭的報酬
上記の各キャリア・役職ごとの責任・成果に対する金銭的報酬は以下になっています。
※1 達成時のインセンティブ報酬を一時含む。
各色職名の詳細業務については後述
非金銭的報酬
私たちは非金銭的報酬が「マインド・スキルの向上」「経験値の向上」「高評価・高パフォーマンス評価」「その他」に分類されると考えています。
このうち、弊社にご応募いただく向上心の強い学生、若者にとって重要なのは「どのように経験を積み、マインド・スキルの向上を図ることができるのか？」という「マインド」や「スキル」さらには「経験」といったところが最も重要になってきます。
そしてさらにもっと重要なのは「それらが他の企業とどう違うのか？競争優位性は何か？」という点です。
マインド
私たちが採用において最も重要視するのは、あなたのマインドです。
マインドには、仕事に対する「価値観」と、あなたは何をしたいのかという個人の「意思 (Will)」に分解されます。
マインドや意思に正解は無く「ただその人に合うか合わないかという事実があるだけ」です。そしてあなたは「合う」企業で働かなければ、個人のマインドセットのさらなる深化・向上はおろか、後述する個人の成果・パフォーマンスを最大化することが困難である可能性が高いです。その結果、今後10年20年と日本を背負って立つような、世界水準で羽ばたける人材を輩出することは叶いません。
マインドは、個人の過去の経験によりもともと備わっている先天的傾向が強く、後からいくら企業側がサポートしても、変えるのはとてもとても難しいものであると私たちは考えており、個人の意思をサポートをすることはあっても、決してその意思を変えることを強制することはありません。
つまり、あなたがもし今後自分自身の特定のスキル・経験を得るために今後個人のパフォーマンスを最大化させたいと考えるのであれば、それはすなわち「企業への入口時点 (つまり採用マッチング時点) であなた自身がその企業を見て、最も価値観が合い、自分自身の意思が将来的に叶いそうだと感じる、同じベクトル・方向を向いている船に乗るべきである」と考えています。
したがって私たちは、もともとマインドが私たちとできるだけ近しい人たちの採用に多くの労力を割き、互いに不幸にならないように入口時点のハードルをとても高く設けているのです。
会社のベクトルと自分のベクトルがあった人は、必ずと言っていいほどその仕事に邁進し努力が可能
スキル
スキルとは、「ソフトスキル」と「ハードスキル」に分類することが可能です。
私たちは、「人」から「事業・ビジネス」をつくる会社であり、決して「ビジネス」に「人」を当てはめていくような考え方をしていません。つまり、多くの方々のキャリアにとって重要とされるようないわゆるハードスキルに対しては、時代の変化とともに移り変わりゆくものであるという仮説のもと、各時代に合わせた柔軟なハードスキル構築をしてもらうように指示しています。 (下図の青色部分は主に、ハードスキルとなっています)
プロダクト・マーケティングキャリアの研修・座学・社内ドキュメント一覧
評価
私たちは、どの基準に基づき評価を下し、その場合どの程度評価されるのかという基準を曖昧にすることはしません。
私たちの評価は、2つの基準に基づいて決定されます。
1つ目は、プロセスではなく、パフォーマンス・成果に対しての評価に忠実であること。誰がどう見ても同じ判断軸を持てるように、客観的基準数値にまで落とし込んだ成果指標を掲げ、その基準に達したらいくらの報酬がでるという社内評価基準を事細かに設計しています。
2つ目は、成果基準が社内の相対評価ではなく、社内外を含む市場価値からみる相対評価であるという点です。閉じた世界・ルールだけの指標を参考にすると、時折現在地を見失うことがあります。
私たちは競争市場で戦っているのであり、競合よりも条件において常に優位に立っていることで、仕事の評価における不満をなくし、ハイパフォーマンスがより気持ちよく働ける環境を整備することを心がけています。
たとえば、「求職市場の他社提示条件を確認し、他社よりも自身の給与が明らかに出ていないと感じられる社員・メンバーがいる場合、その証明書を持って交渉することが可能」としています。
意思決定経験という非金銭的報酬
現代はテクノロジーにより、日々高速で移り変わりゆく世の中であり、明日通用したハードスキルは、脆くも崩れ去るときが来るでしょう。ですから、私たちにとって最も大切なのは、「ソフトスキル」であり、もっと言えば、「仕事に対する考え方・判断」つまり「意思決定体験の濃さ」なのです。
私たちは、すべてのアサイン、経験、キャリアパスをこの「意思決定」体験をどれだけ色濃くつもうとするか？または詰めるだろうか？ということを軸に各個人のキャリアを設計してきます。
個人が意思決定体験を積みやすくなるためのいくつかの弊社内の仕組みをご紹介します。
事業ユニット制: 会社の中の小さな会社で管轄細分化、決定体験価値向上。
全体の組織図
事業ユニットは、複数のメディアを管轄する最小の事業統括単位のこと
私たちは「会社の中に小さな会社」がある組織構造、通称「事業ユニット」を細かく細分化し作っています。この「事業ユニット」とは、各事業部門でまるで1つの会社のようにユニットを組み、その会社単位で成果、つまり売上・利益を追求する独立採算の仕組みです。
事業ユニットをまるで1つの会社のように見立て、それぞれの業績と組織全体への責任をもち、独自のマネジメントを持つ仕組みとなっているため、責任者ごとに意思決定体験をまるで経営者のように色濃く積んでいくことができるというのが特徴です。
当然、インターンや新卒という学歴・経歴は関係なく、この事業ユニットの責任者になっていただくことが可能です。
積極抜擢: ポジションが人を育てる。だから、抜擢して任せる。
ここまで約5年間会社を運営してきた中で、1つだけ伸びる法則があるとすれば、それは「ポジションが人を育てる」ということです。
これまでマネージャーになる方に、座学で昇進をした、仕事ができるようになったという人はあまり多くないのではないかと思います。
サッカーに例えたりしてもそれは同じでしょう。とにかく素振りをする、ボールを蹴る、こうしたことを無意識に繰り返しているうちに、いつしかうまくなる、できるようになるというのが当社の考え方であり、早期に厳しい現場に、悪い言い方をすれば「放り投げ」「面倒をみる」というのが当社の人材育成方針となります。
安全抜擢: 心理的安全性を担保し、失敗しても成功するまで任せる。
また、こうした抜擢文化は、世間一般からすると、厳しそう…みたいに見られることがありますが、ベンチャーの業務等そのほとんどが、過去在籍した企業でやったことがないことがほとんどです。
当然失敗を恐れずに覚悟を持ち、コミットするつもりのメンバーには抜擢して責任を与え、でも失敗してもいいからね、と特に新人のメンバーや、やったことのない業務、ミッションを任されるメンバーには常に伝えるように意識しています。
失敗しても良い。でもがんばろう。このように全員が思っているからこそ、安心して次もチャレンジできる。絶対失敗しないでねとプレッシャーを掛けられて、良いことはない。人は失敗から学ぶのですから。
透明経営文化: 「背中を見て学ぶ」という常識を覆す。
プロダクト・マーケティングキャリアの研修・座学・社内ドキュメント一覧
たとえばよく漫画などで「背中をみて学べ」というシーンがあります。もしかすると、現代の仕事の場面にも数多く登場している事実なのかもしれません。
こうしたマネジメントは、きちんとその体験の要素が言語化されていないので、メンバーからすると重要な判断、つまりは意思決定をどうやったら良いのかの解釈が人により異なり、成長までに人により時間がかかる人が出てくることに繋がっていくと考えています。
一方でたとえ考え方は聞いたとしてもその場限りの回答か、ましてや経営情報が一切開示されないケースもあります。これでは、マネージャーの言うことに従う人材が生まれてしまい、自分の意思で立てる経営人材が生まれてこないことに繋がりかねません。
インターン生や若手の立ち場に立つと、経営者やマネージャーが何を基準にして物事を判断しているのかがわからないのに、責任だけ経営者風に考えて行動して欲しいと言われても無理なものは無理。それは上の立ち場の者の無理な要求です。
本当は逆で、立場が上で仕組みを考え、皆の未来の責任を負う者こそ、日々考えていることを惜しげもなく社員・メンバーに開示する責任があります。そして時にはステップバイステップでその思考をトレースしてもらえるようにマニュアル化することが求められています。
ここまでやった後に「経営者のように行動して欲しい。意思決定をして、決めてもらえないか」と言われれば、当然にミッションを渡される側も納得度が高くなる。しかしながら、ほとんどのベンチャー企業はその考え方を固めるよりも短期利益奪取に邁進しがちです。一方、私たちは「短絡的ではなく、長期的 (ロングターム) 戦略思考を重要視して意思決定をする。」会社です。ですから、短期的利益も重要ですが、それにも増して中長期的トップマネジメントになれるような若手の育成、企業文化の情勢に力を入れ、私たちの独特の価値観が、やがて日本中、ましてや世界中のグローバルスタンダードに変わっていくその日まで、半永久的にこだわり抜くことを決めています。
透明経営は企業の永続繁栄のための基盤であり、食料・道具・現在地・地図。
食料とは、投資資金や人的リソースを指します。道具とは、各メンバーのスキルセットを指します。現在地とは、各メンバーが現在いる視野レベル、スキルレベル、マインドレベル、経験値、全ての総合点です。地図とは、企業の向かうべき方針と基準のことであり、弊社では「トップマネジメント方針書」と「意思決定基準書」がそれに該当します。
皆さんは入社後にまずこの2つのドキュメントにくまなく目を通し、以後数年に渡り醤油のように継ぎ足されていくこのドキュメントを地図として参考にしつつキャリアをスタートしてもらいます。最終的な私たちそれぞれの目標は、経営者を超えて、永久に繁栄する組織をつくることです。
そのためには、それぞれ各人が意思決定基準をトレースし、学べたと思ったら、最後はオリジナルの意思決定に役に立ててもらう必要があるでしょう。
決して全てを指導者に従うわけでなく、それも含めて私たちは、互いが互いを超えていく。それが私たちなりの答えであり、未来をつくる原動力となると信じています。
その他の報酬
自由と責任の名のもとに、ハイパフォーマーらしく行動する当たり前の組織へ
問うべき目的意識
たとえば、事業の統括をしている方に、明日から毎日 10:00 〜 19:00 の勤怠管理に入力してね…と言って「はい」と答える人がいると思いますか？
ほとんどの方は、何を言っているんだと思われるはずです。
そもそも、何のために勤怠管理や世の中のルール、会議などがあるのか？それは成果を出すためであり、管理をするためでも、仲良くおしゃべりをするためでもありません。
とりあえず、朝礼は決まっているので出席してください。とりあえず、スーツが常識。とりあえず、….
履き違えたような無駄なルールが日本国内にどんどん横行していることを横目に、世界は驚くほど効率化に向けて動き始めています。
世界水準で戦える企業を目指すには、我々は日本の企業の多くのしきたりや文化に従っている余裕などないのです。何のための行動なのかという目的意識が改めて問われています。仕事に意味を求めるこの姿勢は、私たちの根本思想であり、それ以外は無駄であるという圧倒的効率性を重要視する意思でもあります。
責任に対する自由を取るべき権利は責任者から大きく付いてくる
私たちは、責任に対する見合った自由を取る権利が各人にあると考えています。
予算を任され、成果を出すように任命されるということは、その責任をとり、リスクを負って、成果を追求するということです。
通常予算を任されるのは、弊社では事業ユニットマネージャーからとなっています。つまり、この段階からいくらのお金を何に投じるかは、成果という目的からすれば、いうなればその責任を負っている者の自由になるのです。
ですから、経費 (書籍購入費など)、働く場所の制限、そもそもそういったルールなどが存在することが常識として私たちはおかしいと考えています。それはお金の自由やパフォーマンスを本来なら出せるための自由を奪い、個人の可能性を最大水準から減らしてしまうことになるからです。
したがって私たちは、その成果を負ったということに対してそのときに取りうる自由は、各責任者間で判断してもらえばいいのではないか、と伝えています。
なぜ、東京に住む方を対象にしなければならないのか？なぜ、働く時間はデイタイムしか厳しいのか？改めて、その意味を事業ユニットごとに問い直し、各事業ユニットで異なる考え方があったとしても、それはそれで良いのではないかというのが私たちの考える、その他の報酬の前提条件です。
福利厚生を自分たちで決めるという新しい報酬提案
福利厚生: オフィスをどうするか？〇〇制度を入れる… などは、福利厚生担当の事業部長を任命し、今後推進していく予定です。
福利厚生の目的は、大きく
- 採用において求職者に来てもらいやすくするため
- 現メンバーのパフォーマンスを最大化するため
がありますが、弊社はそもそも自分たちで決めていける自由度から、1.は比較的高いと感じています。
次に、2.は個別最適があるでしょう。
つまり、ある事業ユニットに適用できる福利厚生制度は、他の事業ユニットには全く要らないケースがあるからです。
10人の責任者がいれば、その構成の方法は十人十色です。
未来の合理的楽観主義者へ
ベンチャーを候補に選んでいる時点で、あなたたちは他人と違う考え方を持って生まれた人々です。現代社会はスタートアップに対して低リスク高リターンの環境が広がっています。
逆説的ですが、2020年代以降の現代社会に適応するということは、認知バイアスを逆転させ、大衆の逆を行って非合理的なほど楽観的な選択をすることが重要であると私たちは考えています。アップサイドが無限大で、数年後に得られる自由 (もちろん責任も伴う)、世界を変えるチャンスがあるからです。
商社や大手企業で世界を変えたいなら、そこで成功することもできるかもしれない。しかし、アップサイドは限定的で、自由は一生得られないかもしれません。
私たちは、富のアップサイド、自由、そして世界を変える力をすべて欲張る人と仕事がしたい。現代社会においてリスクを取り続ける者だけが享受できる素晴らしいブルーオーシャンが目の前に広がっています。
だから大衆の逆を行く、非合理的なほど合理的に考えると楽観的な選択をして、アップサイド無限大の未来を手に入れましょう。
世界を変える力を持つ人たちとともに一緒に働き、共に成功を目指しましょう。
そう願うならば私たちはいつでもあなたを待っています。
※1 https://www.nta.go.jp/publication/statistics/kokuzeicho/minkan2020/pdf/002.pdf